¿Cómo mantener a los mejores talentos en su empresa?

El 25% de las personas con mayor potencial en su empresa están buscando otros rumbos para irse de su empresa este año. ¿Qué está haciendo mal? ¿Por qué no puede retener esa capacidad dentro de su empresa?

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Existen seis errores típicos que se comenten en los programas de desarrollo y retención de talentos. En este artículo lo ayudamos a identificarlos y de esta manera esperamos que pueda detectar cuales son las falencias de su programa actual y logre mejorarlo o que los tenga presente si está recién diseñando un programa con estas características.

Error 1: Asumir que los potenciales talentos de su empresa están comprometidos. Si los líderes del futuro no tienen un trabajo estimulante, altos niveles de reconocimiento y oportunidades para prosperar, pueden sentirse rápidamente desencantados.

Algunas empresas como Shell han implementado programas de monitoreo del compromiso de sus talentos a través de “monitores de carrera”, personas que se reúnen continuamente con los talentos para evaluar su nivel de compromiso, ayudarlos a establecer desarrollos de carrera realistas y asegurarse que estén recibiendo oportunidades de desarrollo adecuadas.

Existen ejemplos de actividades que se han llevado a cabo para incrementar el nivel de compromiso de los potenciales talentos, en donde no ha sido necesario meterse la mano al bolsillo para recompensarlos. Ejemplos simples son mostrar un banner con los progresos de los talentos en la intranet, ofrecerles flexibilidad laboral (tal vez a través de modelos de teletrabajo mixto) e incluso nombrar proyectos e iniciativas de la empresa en favor de ellos.

Error 2: Equivocarse al confundir altos niveles de desempeño actual, con potencial para el futuro. Los talentos tendrán que desempeñarse en roles más complicados en el futuro. Evalúelo explícitamente en estas tres dimensiones: habilidad, compromiso y aspiraciones, así tendrá una visión completa de su potencial.

El nivel de habilidad en los potenciales talentos es la más obvia de las tres dimensiones. Para ser exitoso en roles continuamente más complejos, se debe contar con habilidades emocionales, intelectuales y técnicas para reaccionar ante mayores desafíos.

No menos importante, es el nivel de compromiso que el potencial talento posea, esto es el nivel de conexión personal y compromiso que el empleado siente hacia la compañía y su misión. Como se mencionó antes, este atributo no debe tomarse por hecho, y preguntarle a sus trabajadores si están satisfechos con su trabajo no es suficiente. Para develar cuales son los factores que hacen falta y descubrir posibles lineamientos para trabajar en el compromiso de sus talentos, pregúnteles: ¿Qué haría que aceptara otro trabajo mañana? Esto le permitirá conocer los factores que sus talentos valoran para estar satisfechos en el trabajo y usted podrá visualizar cuáles de estos elementos no están presentes en su programa.

Finalmente, los niveles de aspiración, se refieren al deseo por reconocimiento, sentimiento de avance y futuras recompensas. Este atributo puede ser súper difícil de medir, por lo que se recomienda realizar preguntas directas para develar su nivel de aspiraciones y a que precio. Preguntas como: ¿hasta qué nivel de la compañía esperas llegar?, ¿qué tan rápido? ¿cuánto reconocimiento sería el ideal para ti? ¿cuánto dinero? Le permitirán descubrir los niveles de aspiración del candidato. Sin duda estas preguntas deben compensarse con preguntas acerca de objetivos “menos duros” como el balance entre la vida y el trabajo, nivel de stress en el trabajo y movilidad geográfica.

Error 3: Delegar el desarrollo de talentos a los mandos medios. Esto sólo limita el acceso a oportunidades de sus potenciales líderes y eventualmente se puede generar acaparamiento de talento dentro de las unidades de negocio. Administre el pipeline o flujo de talentos a nivel corporativo.

Se debe contar con una visión estratégica para el desarrollo de talentos, porque si se deja en manos de la línea, los candidatos a los programas serán seleccionados sólo en la base de la performance actual. Se les entregarán oportunidades de desarrollo enfocadas netamente a las realidades de la unidad de negocio en la que participe y se pondrá foco en habilidades requeridas para las labores necesarias hoy y no con un enfoque estratégico para buscar las habilidades necesarias en el futuro.

La empresa de productos cosméticos Johnson & Johnson,

lo define de la siguiente manera: “La compañía se ha dado cuenta que cuando sus máximos talentos son vistos como activos críticos para la organización y que deben ser desarrollados por los líderes senior a lo largo de la compañía (y hacerlos sentir manos derecha de la plana directiva) las habilidades y disposición de este grupo para contribuir en los resultados de la organización se ven incrementados dramáticamente”

Error 4: Proteger en demasía a los talentos. Ponga a estas personas en “la línea del fuego” donde nuevas habilidades pueden y deban que ser desarrolladas y adquiridas.

El verdadero desarrollo del liderazgo ocurre bajo situaciones de auténtico stress. Procter and Gamble desarrolló un programa en donde los participantes tienen que cumplir con tres evaluaciones para poder ser elegidos en el programa de talentos. Primero tienen que tener habilidades para desempeñarse correctamente en este nuevo cargo; segundo deben contar con un nivel de liderazgo destacable y tercero debe existir una brecha clara que podrá desarrollarse en el joven talento al asumir la nueva posición. Hoy el programa de P&G para trabajadores con alto potencial tiene un 80% de sus candidatos listos para asumir una posición de mayor responsabilidad, poniendo a la compañía en una situación aventajada en términos del desarrollo de talentos.

Error 5: Asumir que los talentos se inmolarán por el equipo. Un factor fundamental en el nivel de compromiso de un potencial líder es que se sienta reconocido, principalmente por el sueldo. Defina modelos de compensación (pagos y reconocimientos) diferenciados para sus futuros talentos.

Error 6: Mantener a los talentos sin información. Comparta futuras estrategias con ellos y enfatice el rol que poseen en hacerlas realidad.

Existen empresas que han desarrollado varias maneras para compartir sus estrategias de una manera privilegiada hacia los futuros líderes, para así recalcar la posición de ellos en hacer que tales estrategias se vuelvan realidad. Algunas envían reportes a través de emails detallando el rendimiento de la empresa y cambios en la estrategia, otros los invitan a reuniones trimestrales con altos ejecutivos de la empresa y otros les dan acceso a portales online en donde pueden revisar la estrategia de la empresa y pueden visualizar KPI´s al igual que los altos ejecutivos.

Cualquiera de estos errores generará problemas en el desarrollo de su plan de talentos, pero cuidado, el más común es no distinguir el error número 2 y confundir performance actual con desarrollo futuro, a continuación ejemplos en donde no se identificó correctamente a las personas con mayor potencial.

No todos los que se desempeñan bien actualmente son talentos futuros

Sólo un 30% de los mejores evaluados en las organizaciones (mejores desempeños actuales) son talentos con gran potencial en el futuro. Esto debido a que a pesar de contar con grandes rendimientos en las labores que hoy realizan, puede faltarle alguno de los siguientes componentes para un éxito en el futuro: falta de habilidad, falta de compromiso o falta de aspiraciones.

Este 70% de talentos, caerá en alguno de los siguientes arquetipos:

a. Soñadores comprometidos: Este tipo de trabajadores posee altos niveles de compromiso y aspiración, pero no poseen la suficiente habilidad para desempeñarse correctamente en roles más desafiantes. Un 7% de los mejores evaluados cae en esta categoría.

A menos que la empresa pueda rápida y significativamente nivelar las habilidades de este tipo de trabajadores, la probabilidad de tener éxito es prácticamente nula.

b. Rock Stars Desencantados: Una estadística no menor refleja que cerca de un 30% de los mejores desempeños muestra falta de compromiso con la organización. Ellos tienen las habilidades y aspiraciones para ser potenciales talentos en el futuro, pero no están suficientemente encantados con la estrategia de la organización, lo que los aleja de ser candidatos aptos para el éxito en el largo plazo. Sólo un 13% de los RockStars desencantados brillará en el siguiente nivel, lo que representa una oportunidad por sobre la anterior categoría, sin embargo se les debe influenciar fuertemente en los niveles de compromiso de este tipo de talentos para lograr los resultados requeridos.

c. Rock Stars Desalineados: Este grupo representa el 33% de los trabajadores con mejores desempeños en la actualidad. Este tipo de trabajadores poseen la habilidad y compromiso necesario para tener éxito en tareas más complejas, pero no aspiran a estar en los roles más senior de la organización o eligen no hacer los sacrificios necesarios para desempeñarse bien en aquellos trabajos más demandantes. El no poseer aspiraciones para altos cargos, es menos dañino que la falta de las otras dos características (habilidad y compromiso) y esto se ve reflejado que un 44% de las Rock Stars desalineados pueden desempeñarse correctamente en funciones más demandantes. A pesar de este último punto, los resultados de una estrategia de administración de estos talentos no asegura su éxito, por lo que se debe trabajar en las aspiraciones y sueños de este tipo de colaboradores con objeto de contar con una mejor tasa de éxito.

Cómo se ve, la falta de una de las características necesarias para ser un futuro talento es suficiente para que la estrategia de administración de talentos fracase. Es importante que en su organización evalúe muy de cerca no sólo el desempeño actual de sus trabajadores, sino que incluya modelos de evaluación en donde pueda discriminar de las habilidades que posee para un trabajo de mayor nivel, el compromiso que poseen con su empresa y la ejecución de la estrategia y finalmente las ganas y ambición que este tipo de retos generan.

La administración de sus talentos tendrá mejores resultados si se da cuenta que el objetivo de una iniciativa como esta no son los resultados actuales sino que los resultados que se podrán conseguir a través de una correcta administración de tres pilares fundamentales en sus talentos: Sus habilidades, su compromiso y sus aspiraciones.

Finalmente los dejamos con los 10 componentes clave de un programa de desarrollo y mantención de talentos.

Las 10 componentes clave de un programa de Desarrollo de talentos

1.- Explícitamente evaluar a los candidatos a futuros talentos en tres dimensiones: Habilidad, Compromiso y Ambición.
2.- Enfatizar las competencias necesarias en el futuro (tomadas de los planes de crecimiento a nivel corporativo) por sobre las competencias que se necesitan para realizar las tareas actuales.
3.- Administre centralizadamente la cantidad y calidad de los trabajadores con alto potencial. Como si fuesen un activo escaso para el crecimiento de su empresa.
4.- Olvide las rotaciones funcionales y de unidades de negocio. Ponga a los futuros líderes en tareas desafiantes.
5.- Identificar los puestos de trabajo más riesgosos y desafiantes. Asigne en estas posiciones a los talentos en desarrollo.
6.- Crear planes de desarrollo individuales. Conecte los planes de desarrollo y objetivos personales con los planes de crecimiento de la empresa, en vez de utilizar modelos por competencias genéricos.
7.- Reevalúe a los potenciales talentos anualmente, para detectar posibles cambios en los niveles de habilidad, compromiso o ambición.
8.- Ofrezca compensaciones y reconocimiento significativamente diferentes para sus mejores trabajadores.
9.- Regularmente tenga diálogos abiertos con los empleados de mayor potencial, para monitorear su desarrollo y satisfacción.
10.- Reemplace las comunicaciones abiertas y a todo el personal, por información diferenciada para los integrantes del programa de talentos. Compartiendo información estratégica para hacerlos cargo de la visión de largo plazo de su empresa.

Artículo realizado por: http://www.injob.cl/